5S现场应该怎么推行才能成功？
　　曾经去日本参观和学习的企业人士，往往都会有同样的印象，无论是大企业的工厂还是小企业的工作间，都显得那么竟然有序，一尘不染，大家也常常发出感叹："日本的工厂、车间太干净了！"、"日本的工厂管理水平太髙了"。

　　很多人由此总结：日本这个民族，太整齐了，到处都整理得井然有序。但仅仅理解为民族习惯使然似乎有点过于简单了，这样理想的工作场所并不是偶然为之。

　　如果仔细观察，我们不难发现，日本企业的各个职能部门往往都有5S活动动实施的鲜明印记：在办公场所可以常常看到5S管理实施的招貼，有洋细的5S 管理目标、计划、流程，在生产车间也可以看到基于5S的某一项内容开展的改善课题。5S作为所有部门的日常管理活动的基础，已经融人日本企业的毎一个员工 的血液里。众所周知，5S就是F整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫(^SEISO)、清洁（SEIKETSU) 、习慣(或说素养，SHITSUKE)这五个英文单词的缩写。1950年代5S活动在日本开始兴起.迅速成为日本制造业现场管理的基础活动，并延伸到职能 业务部门，造就了二战后日本企业的效率提升.使得日本逐渐成为世界工业经济中重要的组成。

　　50年后的今天再来谈5S管理，早已不是一个新鲜的话题，但中国企业引入5S管理已经多年，并没有取得应有的效果。仔细分折之后，笔者认为頃因还在于国内企业对于5S理念依然有很多误读.借此机会，正好逐一进行分析和说明。

　　开展5S 二大扫除？

　　由干5S中最重要的两个S就是清扫和整顿，所以很多国内企业一上马5S，就变相搞成了集体大扫除.而无柰的是，这种扫除还往往是被动的。

　　从基础定义来看，5S实际上是公司的全体人员通过改善提升业务效率而开展的活动.这里所谓的"业务的效率"^是宏观的概念,可以理解为迅速制造和提供客户 需要的产品或服从而茯得销售收入的活动，简单说，就是以最少的资源投人获得最大。销售额—而绝对不仅仅扔掉垃圾和清洗工具这么简单，事实上，清扫是为了及 时清除废物和灰尘，获得-个更加高效清爽的工作空间:整顿则是系统整理所有的工作用具和产品配件，从而可以最快速投入生产，因此这两个S都是基于工作流程 本身提出来的，而不仅仅是为了单纯的工作环境。

　　如果把5S活动定位于这个高度，展开5S活动时就要考虑，如何发现影响效率的因素？比如：工位旁放置1000个零件时，由干空间占用,部分零件就需要放在 3米之外的地方，那么毎取一个零部件就要往返走动6米按照毎秒钟1米计算就要白白浪费6秒钟，如果仅仅放置100个零部件就有可能放在工人的1米范圉之 内，转身能拿到的话就只需要花费1秒钟。那么1秒和6秒的差异就是5倍的效率。这就是5S整理整个流程的本质意义.如果不能理解这一层，就会把"整理"仅 仅理解为"扔掉垃圾，摆放整齐"，不可避免地将5S活动变成了淸扫.而丧失了提升生产流程效率的大好机会。

　　因此.有些企业为了减少对生产的影响.总希望在上班下班后抽些时间做清扫.整理.整顿的活动，总之尽量不占用工作时间.这是镨误的。这种想法本身就将5S 当作了工作之外的事情对待，而没有把5S当作工作的一部分看待，一定要改变这种思路，如果一定要在工作时间之外开展，必须要对工人付出的劳动付出 相&的报酬.比如按照工时计算工资发给工人，同时为了鼓励员工的积极参与，还一定要让员工体会到改善的成果对自身的益处。

　　究其根本，5S的"整理"是确定要与不要的基准，"整顿"是确定放置在何处.如何放置的基准，这些基准"标准的确立，不是領导.公司替员I确立下来，责令 他们遵守就能得以遵守的.由于一线的员工最了解自己的作业.使用的工具工装设备以及工作的方法，无论多么有经验的上级，都只能从原理原则|出发对员工的做 法提出质疑.指导，而小能代替他们做出决定业绩制定的基准标准，否則很可能脱离实际企业实践，难以达成最好的实沲效果。

　　5S在如何改善管理？

　　5S的实施必将考验整个企业内部管理流程的是否合理，是否已经建立了自己系统的管理基准。比如：当我们在指导"整理"活动的时候，发现放在现场的在制品存 量有的多达1个月甚至3个月.半年.我们就要求确定一个基准，比如：1周以上用不到的东西要当做无用的物品，其存放徒然浪费了宝贵的现场空间。

　　但是这里面有两个难点：首先，现场和物流仓库的沟通可能非常困难.生产现场说我们仅留一周内用得到的东西，要把超出的东西返还物流仓库时，物流仓库就会拒 绝，因为物流仓库按照公司的要求.比如：按照订单配送，一个订单无论长短（一个星期.一个月或者三个月甚至半年），就是按单配送，它必须遵循这个要求，而 生产现场如果满足物流部门的要求，就无法遵守现场的整理基准（只放置一周以内的东西）。

　　其次，物流部门即使暂时满足了'生产现场的要求.但是采购部门无法满足物流仓库部门的需要.比如：生产现场只保存一周的物料，而物流部门为了避免现场缺件 确定了一个最低存量基准相当于2个周的量，但是，采购部门面临的问题是，如果一味地满足物流部门的要求减少縮短采购周期.降低最低起量，就会遭到供应商的 反对，比如：被供应商提价.而供应商提价就会造成^购部门的“采购成本目”无法完成而受到批评。

　　这个实例说明现场整理的标准不是现场员工简单地确定就可以得到执行的.要想确定现场只保留必要最少量的物品的"整理"的原則，就需要改变物流的库存标准、采购的最低起订量，再往前就要改变公司一味追求降低采购单价的考核机制.确立正确的采购战略。

　　由此可以看出，现场的5S活动实际上需要公司战略、机、甚至价值观的切实转变，建立合理的管理流程和管理标准.否则5S活动是无从谈起的。因此5S基础活动不是生产现场的员工.生产制造部门等生产环节自身的活动，实际上是全公司的整体课题。

　　必须强调的是,5S仅仅是管理的基础而不是管理。通过5S活动培养员工"凡事彻底"的精神，即将任何人都自然而然能做到的事做成别人无法做到的水平的理念和行为习惯，才能真正让5S发挥它应有的威力，在此基础之上才能有更高水平的管理。

　　“S”越多越好？

　　而随着人们对5S的了解和接受，一个新的问题I随之出现。那就是和日本企业相比，国内企业对基础的5S概念作了360度的延展。有的甚至提出了所谓的 “10S”，也就是在5S之上增加所谓的“速度、坚待、习惯、安全"等襯念."^"是不是越多越好？或^说，提出更多的，真有什么意义吗？

　　事实上，对于一个正常人而言，如果一次告诉他3个事情，他可以清晰地记住并正确复述.如果一次告诉他5个事情，他可能需要用心包括想一些方法才能够理解和 记忆。如果-次性告诉他7个以上的事情，他只能记住其中的3-4个.如再要求其转化为行动，其效果更差。因此，如何让员工一下子记住并理解要做什么，是个 关键.作为企业的管理者，不要期待自己的员工都是聪明绝顶的高智商，而要着眼于让最普通的员工易于掌握的思路，将事情简化.促进其理解和行动。

　　笔者在参现创造了丰田汽车的主力工厂岐阜车体，就发现一个有趣的现象.虽然一直执行55活动，但他们往往只强度调2S，并且提出做"绝对第一的2S”，这又是为什么呢？

　　笔者请教过若干出身丰田的专家，他们的解释是这样的：5S作为普遍的提法.没有任何问题或错误.但是丰田认为：清扫是毫无疑问的、理所当然的,不用特别提 出来。整理. 整顿是关键,这两个S做好了就没有问题。如果没有保持（5S|的第四个S—清洁）和形成习惯（5S的第五个S-素养），说明整理整顿的2S 是有问题的，就需要追究其本质原因并进行改善.所以，丰田只提整理、整顿的“2S”。或许丰田的理解和做法对于一般没有做过5S活动的企业而言稍显极端.但是从其中应当理解两点：整理、整顿活动是5S的核心、基本的活动；应将活动的要点尽可能减少，聚焦于更少的要点，并做到更好。甚至可以说，这种对干5S概念的高度精炼.也是丰田生产模式在企业内部培训中的一种体现，而国内企业迷恋于所谓的多S概念，还是一种从系统思维入手的习惯。殊不知，5S活动的成功实施来自最本质的生产活动的完善,并不需要那些无聊的繁复概念。

　　5S成功的基础何在？

　　不少企业推行过5S活动,有的请国内管理咨洵公司指导着做,有的自己照着书上学着做。但是说到活动的效果,很多老板都摇头叹气。这些推行5S活动不顺的企业，结论大抵如下：

　　1、我们的员工素质差，定下来的规矩不遵守；

　　2、我们的员工太自私，不给钱他不干。

　　而这种将5S活动失败的责任推到员工身上，是一种主观的思考方法。因为经营者关注的顺序依次是"成本一质量一交期（速度）—安全—技能、素养一环境"、而员工关注的顺序则是"环境一安全一技能一交期（速度）—质量一成本'。

　　之前也提到.5S活动是基于生产--线实践所形成的-整套流程。所以要想成功实施5S ，必须要首先改变员I：的思维和价值观，让他们理解这样做的目的，是为了更好保证他们的利益，否则I，即便是主管一再强调，但员工在现场感受的直接体现是 繁琐，劳动强度大、危险、别扭、不均衡等，他们将难适应新的流程，并且| 最终会阻碍5S活动的实施。

　　由此，我们必须提醒那些将问題推托到员工素质方面的管理者.要从员工的眼光发现问题并彻底解决，^ 能让员工将目光转移到质量、交期、成本上来。因此，5S的基础活动在相|当长的一段时期内-定要着眼于员工| 的利益，从员工关注的作业环境、劳动强度、安全等方面调动其能动性，改善达到-定的成果，并使员工首先受益,才能形成真正的全员并最终获得成功实施。

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