任何一家企业时时刻刻都在面临着危机，危机之下，公司不得不重新评估那些事关采购、

运输、需求计划和管理、库存管理的惯常做法。完全摒弃“精益管理”和“准时交货”固

然愚不可及，但是，对不同供应链管理方法带来的好处也要仔细思量，并对照可能出现的

风险对各种关系进行权衡。共益顾问认为，通过提高生产、采购、运输、库存的弹性， 完

全可以提高企业的抗危机能力。
 

    生产：变量产为定制

    在过去的几个世纪里，公司纷纷建成了各自固定的生产线，这些生产线是基于公司对

客户的需求煞费心思猜想的结果。买方的需求变化不大，不外乎多要些附加功能。渐渐地

，客户的选择固定了下来。传统的垂直整合生产模式采用的是标准的供应链，不可能做到

快速可靠，只能提供标准化的产品，以及最低成本的“常规”服务。

    随着数字网络的铺开，更多的公司开始为客户度身定做选择方案，向客户重点推荐某

些产品或服务的特点。

    特别是在危机中，这种影响客户选择的能力更彰显出它的力量。设想一下台湾地震后

的情况：断电、设备损坏，个人电脑和笔记本电脑的部件缺省达两周之久。

苹果电脑就面临半导体和其他一些部件的短缺，使正处于市场旺盛期的产品iBook和Power

Macintosh G4不能及时供货。一开始，公司只得推迟发货，此举立刻招来消费者的情绪反

弹，公司却无能为力。这个问题在整个第四季度一直困扰着苹果电脑，原因是公司不能改

动先前****的产品配置。

    相比之下戴尔的表现就好得多。在直销模式下，戴尔只有五天的存货，却不影响它的

销售和发货。戴尔通过促销和价格诱惑来影响消费者的选择，并随时更新戴尔在线上的选

择菜单。面对危机，戴尔的直销模式表现卓越。

    对于产品高度模块化的行业来说，改变消费者的选择相对容易一些，但是灵活的供应链让

其他产业也受益良多，流行衣饰零售业就是其中一例。在这个行业进行“交叉销售”以及

“向上销售”远比电脑业困难，但零售商们仍然可以通过建立灵活的供应链来获得竞争优

势，这条供应链必须对需求的变化做出快速的反应，因此又被称做“价值网络”。

   采购：变单一为多边

   把某一个产品或关键部件交由单个供应商供货会面临一些问题，比如延迟交货和昂贵的

价格等，在这种情况下，公司往往显得很脆弱。当飓风Mitch袭击中美洲时，道路、桥梁、

铁路、工厂和其他一些设施被摧毁，香蕉种植园也在劫难逃，这一地区的香蕉产量占了全

球的10%。有两家公司在中美洲的生产能力均遭到打击，但它们的表现大相径庭。

    Dole公司在洪都拉斯、危地马拉和尼加拉瓜四万英亩的种植园有70%遭受损失，差不多

占到全球产量的1/4。由于公司在该地区没有备用的供应商，结果是，公司来自中美洲的供

货短缺了一年以上，第四季度出现了多达一亿美元的额外支出，收入下降了4%。

    与之相反，Chiquita Brands公司在这次危机中却保持了平稳运行，虽然这家公司的种

植园同样遭受了减产危机。然而，通过增加其他地区，比如巴拿马的产量，以及向这一地

区没有遭受飓风影响的供应商采购水果，Chiquita Brands公司满足了客户的需求。

    运输：变僵化为灵活

    合理的采购战略还包括备用运输计划。合理计划和灵活执行这一方略能让公司克服即

使是最有害的事件的影响，比如美国遭受恐怖袭击后出现的险情。恐怖袭击后，在美加和

美墨边境，以及港口和机场，美国海关的检查立刻严厉起来，这使得在随后的几个星期里

，边境货物的通关被延迟，进出美国的关键商品和货物都受到了干扰。

    我们来看看汽车行业是如何解决这道难题的。福特公司的关键部件的运输没有备用方

案，这让公司叫苦不迭。该公司无法从加拿大的供应商处获得足够的发动机和动力传动系

统，这在一定程度上促使该公司关闭了在美国的五家工厂，其第四季度的产量因而低于原

计划的13%。

     相反，克莱斯勒公司在航空管制下就调整得很快。公司在密西根的物流人员分析了公司的

生产流程，他们认识到，重新设计过的RAM皮卡卡车的转向装置快断货了，危机正浮出水面

。通常，这些部件是通过空运从位于弗吉尼亚的供应商TRW的工厂运往克莱斯勒在墨西哥的

加工厂的，克莱斯勒当即决定改用卡车运输，将延迟运输造成的损失降到最低。

    Continental Teves是汽车行业的一个大供应商，它的供应链管理也经受住了考验。由

采购部、物流部经理们组成的危机小组立刻找来了所有客户、零部件和供应商的名单，仔

细分析了零部件的货源，找出哪些是关键部件，哪些部件最容易受到延误。他们提前判断

出北美地区将很快受到影响的海运航线，立刻将这些地区的海运改由陆地运输。如果部件

是在欧洲生产的，Continental Teves就启动紧急方案，动用现有的关系，通过航空承运商

Emery用空运的方法来补充运力的不足。采用了“准时”管理的丰田公司是Continental

Teves的客户之一，它就受惠于Continental Teves的运输能力，在其后的几个星期里，丰

田几乎没有受到什么干扰。

    库存：变数量为动因

    一旦公司遇上严重干扰营运的灾难，它们通常会增加库存量。飓风Mitch袭击了联合利

华公司在波多黎各的设施，那里生产的Q-Tips牌棉花签占了北美市场的一半。联合利华两

个星期的生产泡了汤，不少客户迫不得已只得等米下锅。尽管露出了这个软肋，联合利华

最近还是将所有的生产都转到新建的生产设施上。为平衡由此带来的波动，公司增加了北

美地区10%的库存量，并与驳船承运商签订了运输合同，以防陆路和铁路运输发生故障。

    对增加库存量的争论也日渐高涨。一些公司，如轿车座椅生产商Lear公司就提前下订

单，它的生产计划的时间跨度也比较长。此外，Lear公司还增加了在运输中的库存量。其

他一些公司则考虑持有更多的缓冲库存，或者要求它们的供应商这样做。零售商也在重新

考虑补货的时间和频率。

    你将如何确定合理的库存量呢？在这方面有诀窍的公司的做法是，采用“数据驱动模

型”，将供给和需求特性逐项转换成建议保有的库存量。这些公司关注的重点从库存本身

转向库存的成因，包括较短的供应时间跨度、较强的供应商可信度、更充分的补货、增加

对需求的预测能力、更加明确的对短缺的容忍度。这个模型旨在确定和管理一个可以接受

的风险度。

    天灾和政治动荡造成了供应短缺，迫使每个人都重新思考：什么水平的安全库存量才

能适应当前的供给不稳？对库存做任何微调都会对成本产生较大的影响，因此，公司必须

仔细掂量，是调整库存水平好呢，还是对供应链上的其他环节做些改变使之能更好地应对

风险好。
 
    不少公司花了比十年前更多的时间，用“准时”管理来保证它们的供应链系统平稳运

行。过分“短小精干”固然有好处，但其不足也是存在的。供应链上的各个环节，从库存

到运输，再到需求计划，都需要按照各自的得失被重新评估。既然得和失在随时发生变化

，随着新信息和新风险的出现，定期平衡系统的各个因素就势在必行。

    一套快速灵活、反应迅速的供应链系统可以抵御那些不可避免发生的灾难，这套系统

的好处不仅体现在防御上，它还能实现一些富有竞争力的目标，诸如预测消费者的需求偏

好，战胜那些在采购、运输、交货等方面比较僵化的公司。

     没有人能预测下一次灾难将在何时、何地、以什么方式发生，也没有一款供应链战略能完

全抵消风险；实际上也做不到，因为成本太高。经理们要擅长的是，如何去发现风险，量

化它，为它的到来做好准备。